Die Führungskraft als Coach – Risiken und Nebenwirkungen

Coachingausbildungen für Führungskräfte sind schon seit längerem im Trend:

„Sie erfahren, wie Sie schwierige Gespräche souverän meistern, mit Unsicherheiten, Überforderung und Veränderungen bei Ihren Mitarbeitern und sich selbst umgehen und Ihre Mitarbeiter dazu befähigen können, selbstverantwortlich und im Sinne der Unternehmensstrategie zu handeln. Sie lernen wie Sie aus sich selbst und Ihrem Team das Beste herausholen…“. So und ähnlich werden sie von verschiedenen Akademien angeboten.

Dass sich etwas verändern muss in der Führungskultur ist schon lange klar: der Fachkräftemangel in vielen Branchen hat diese Notwendigkeit forciert: welche gute Fachkraft würde sich ein Unternehmen suchen, in dem streng hierarchische Strukturen die eigene Weiterentwicklung und Mitgestaltung verhindern?

„Die Führungskraft der Zukunft muss eher ein Coach sein. Jemand, der nicht über Kommando und Kontrolle führt, sondern die Mitarbeiter befähigt, ihr Potenzial auszuschöpfen, kreativ zu sein und Entscheidungen gegebenenfalls auch selbst zu treffen“, vertritt z.B. auch die Sprecherin der leitenden Angestellten im Aufsichtsrat der SAP SE, Margret Klein-Magar.

Eine charmante Vorstellung: die Führungskraft, selbstreflektiert, die Fehler nicht nur bei den Mitarbeitenden suchen, eine offene und wertschätzende Kommunikationskultur fördernd. Vertrauensvoll, mit einem offenen Ohr auch für die persönlichen Belange der Mitarbeitenden. Ein Agieren auf Augenhöhe mit einem Chef als Sparringspartner, Feedbackgeber und Berater. Unterstützer beim Erreichen beruflicher und persönlicher Ziele.

Mit der Kenntnis von Instrumenten des Coachings ist die Führungskraft in der Lage, die eigene innere Haltung zu überprüfen, den eigenen Anteil an Störungen und Querelen zu reflektieren und anzupassen, kooperativ und kollegial zu führen. Eine gute Voraussetzung, um schwierige Gespräche zu führen, Konflikte zu managen und die Belange der Mitarbeitenden zu verstehen und einzubinden, Mitarbeitende zu ermächtigen, eigene Lösungen zu entwickeln.

So weit so gut.

Was passiert jedoch, wenn die Ursache von Konflikten im Unternehmen in Dingen liegen, die der Mitarbeitende seiner Führungskraft nicht mitteilen kann und will. Was, wenn der Mitarbeitende seinem Chef die wahren Beweggründe nicht sagen möchte, da er in Folge z.B. mit einer Kündigung rechnet?

Die Führungskraft hat eine formelle Macht gegenüber seinen Mitarbeitenden, die sich nicht ausblenden lässt. Sie ist nicht, wie es von einem Coach erwartet wird, frei von unternehmerischen Zielen. Die Führungskraft ist Teil des Systems, sozusagen ge- oder auch befangen von eigenen unternehmerischen Zielen. Sie tritt somit ihren Mitarbeitenden nicht ergebnisoffen und wertefrei gegenüber. Sie agiert auch dann, wenn sie ein vermeintlich offenes Coachinggespräch führt immer im Unternehmensauftrag.

Es gibt feine Grenzen zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden, die nicht überschritten werden sollten und dürften, z.B. bei ethischen Themen, Krankheiten, oder auch intimen Beziehungen, die durchaus einen Einfluss auf die Befindlichkeiten und die Arbeit des Mitarbeitenden im Unternehmen haben kann. Oder auch bei persönlichen Gefühlen der Führungskraft gegenüber. Sowohl die Führungskraft als auch die Mitarbeitenden sind Teile des Systems und somit auch befangen durch die Belange des Systems. Keine gute Voraussetzung für ein echtes Coaching. Die oft empfohlene strikte Trennung der Funktion als Führungskraft und Coach ist unserer Erfahrung nach nicht möglich. Weder aus Sicht der Führungskraft noch aus der des Mitarbeitenden.

Was macht die Führungskraft, wenn sie sich zwischen den unternehmerischen Belangen und den Mitarbeiterbelangen entscheiden muss? Wie unbefangen tritt sie dem Mitarbeitenden im Coaching gegenüber?

Führungskraft und Mitarbeiter haben ein formales Abhängigkeitsverhältnis, von dem sie sich auch im Coaching nicht freimachen können. Als Führungskraft auch Coach für die Mitarbeitenden sein zu wollen wird beiden Rollen nicht gerecht und verwässert die eine wie die andere.

Unser Fazit

Wie im Beipackzettel eines Arzneimittels in dem die Risiken und Nebenwirkungen des Mittels beschrieben sind empfehlen wir von c-s-x den Umgang mit einer Coachingausbildung: eine Coachingausbildung ist auf jeden Fall für jede und jeden (nicht nur für die Führungskraft) sinnvoll, um sich in Selbstreflexion und wertschätzender Kommunikation, Umgang mit Konflikten und Arbeiten auf Augenhöhe zu professionalisieren (der gute Wirkstoff des Arzneimittels „Coachingausbildung“). Um Risiken und Nebenwirkungen zu vermeiden, sollte sich das Anwenden der Coachinginstrumente eben auf den guten Wirkstoff beschränken: wie Selbstreflexion und gute Kommunikation.

Für ein Coaching, in dem es um die persönlichen Belange des Mitarbeitenden geht, empfehlen wir einen externen Coach.

Ein externer Coach ist frei von unternehmerischen Zielen. Er steht außerhalb des Systems des Unternehmens und ist somit von keinerlei Auswirkungen, die sich durch das Coaching ergeben könnten betroffen. Er agiert frei von Interessen, das Coaching in eine bestimmte Richtung lenken zu wollen und kann sich somit voll und ganz den Belangen des Coachingklienten und dessen Persönlichkeitsentwicklung widmen.

Gutes und wirkungsvolles Coaching braucht systemische Freiheit!

Sabine Lipski, Coach und Organisationsberaterin bei c-s-x

 

Quellen:

https://intrinsify.de/warum-eine-fuehrungskraft-kein-coach-sein-kann?utm_source=intrinsify+News&utm_campaign=dfdfc7d050-2018-07-25-chef-kann-kein-coach-sein&utm_medium=email&utm_term=0_8efcbd44ce-dfdfc7d050-218095081&goal=0_8efcbd44ce-dfdfc7d050-218095081&mc_cid=dfdfc7d050&mc_eid=32b11d0831

https://m.bundesregierung.de/Content/DE/Artikel/2015/04/2015-04-07-chef-als-coach.html

https://wp.humanresourcesmanager.de/app/uploads/Programm-F%C3%BChrungskr%C3%A4fteentwicklung.pdf

https://www.managementcoaching-muenster.de/angebot/business-coaching/business-coaching-ausbildung-fuer-fuehrungskraefte/

https://www.artop.de/wp-content/uploads/2017/05/artop_Schmelzer_Loeffler_Coaching_im_Dilemma_von_Psychopolitik_und_Selbstbefreiung-1.pdf